Conditions de travail

Améliorer les conditions de travail des personnels hospitaliers et mieux les associer au fonctionnement des établissements

Extrait du rapport de la Mission d’évaluation et de contrôle des lois de financement de la sécurité sociale. Notre Fédération Santé Social CFE-CGC a été auditionnée le 14.01.10.

6 juin 2010

Propositions sur la gestion du personnel de la Mission d’évaluation et de contrôle des lois de financement de la sécurité sociale (Assemblée Nationale, mai 2010)
- 43. Mettre en place une stratégie régionale de gestion prévisionnelle des personnels hospitaliers ;
- 44. Permettre aux infirmiers de poursuivre leur formation jusqu’au niveau master et développer les possibilités d’évolution de carrière par la voie de la valorisation des acquis de l’expérience professionnelle ;
- 45. Faciliter et accompagner la mobilité des personnels et personnaliser la gestion des carrières ;
- 46. Lutter contre la souffrance au travail.

Extraits du rapport (p 123 à 124) :

a) Mieux prendre en compte les difficultés des métiers pour lutter contre la souffrance au travail

Les personnels hospitaliers médicaux et non médicaux, qui sont confrontés quotidiennement à la maladie et, selon les spécialités, à la mort, font preuve d’un dévouement remarquable au service des usagers. De ce point de vue, force est de reconnaître que les changements fréquents de règles et d’organisation sont souvent mal vécus par les personnels hospitaliers qui sont exposés à la douleur humaine.

Ainsi, la charge émotionnelle et la nécessité d’assurer la qualité des soins dans un environnement techniquement complexe et changeant, en particulier en raison de la réduction de la durée des séjours, est parfois difficile à supporter par les personnels au contact des malades. Le malaise ressenti par les personnels hospitaliers provient souvent de changements imposés et réalisés trop rapidement, sans une concertation et une association suffisantes des personnels. Aussi, le déficit de dialogue social et la tendance à l’intensification du travail peuvent générer du stress et de la souffrance au travail, voire des situations de burn out.

Ces problèmes ne doivent pas être méconnus. Le déni ne serait pas une réponse acceptable. Les gestionnaires des ressources humaines peuvent au moins limiter ces désagréments et traumatismes, en mettant en place des actions de prévention et des lieux d’échange afin de libérer la parole et de favoriser la verbalisation des difficultés. Cela permet souvent de réduire les problèmes de mal-être que peuvent éprouver les personnels.

La qualité des soins et la bientraitance dépendent, en grande partie, du bien-être des personnels chargés de dispenser les soins et d’assurer les prises en charge. Lutter contre la souffrance au travail et améliorer les conditions de travail des personnels doit donc, toujours, être une priorité.

b) Mieux associer les personnels hospitaliers aux réformes

Les évolutions de l’organisation interne des pôles et des services, qui sont souvent nécessaires pour améliorer la qualité du service rendu aux usagers, peuvent compliquer le fonctionnement des équipes soignantes et affecter les conditions de travail. Il est, dès lors, essentiel d’associer, au maximum, tous les personnels à la démarche de modernisation et aux changements qu’elle suppose.

Car, comme l’a indiqué M. Dominique Libault, directeur de la sécurité sociale au ministère de la santé et des sports, lors de son audition par la MECSS : « On a constaté qu’une bonne organisation était due à une bonne association des soignants et des non-soignants. Aucun progrès ne peut se faire sans les personnels soignants, et encore moins contre eux. Les projets doivent être portés par des équipes médicales et bénéficier d’un accompagnement administratif adéquat. »

Le rôle des chefs d’établissement, des chefs de pôles et des chefs de service ou d’équipe est de donner du sens aux évolutions et aux réorganisations, afin de maintenir la motivation des personnels. Il est également, lorsque des réorganisations, voire des fusions, sont mises en oeuvre, d’assurer une politique d’accompagnement social de la mobilité, par exemple.

L’action des dirigeants devrait aussi veiller à mieux associer les différentes catégories de personnels, médicaux et non médicaux, soignants et non soignants, que l’on oppose parfois et dont les intérêts ne sont pas toujours spontanément convergents. La même attention doit être accordée aux différentes catégories de personnels composant la communauté de travail qui anime les établissements, tant en ce qui concerne l’information sur la gestion de l’établissement que le dialogue social ou la formation professionnelle.

Il est en effet indispensable d’organiser la concertation et le dialogue social sur les évolutions organisationnelles des établissements hospitaliers publics, le partage d’informations et l’échange aux différents niveaux. Cela peut et doit être un levier d’amélioration et d’efficience accrue.

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