Améliorer les conditions de travail des personnels hospitaliers et mieux les associer au fonctionnement des établissements

Propositions sur la ges­tion du per­son­nel de la Mission d’évaluation et de contrôle des lois de finan­ce­ment de la sécu­rité sociale (Assemblée Nationale, mai 2010)
– 43. Mettre en place une stra­té­gie régio­nale de ges­tion pré­vi­sion­nelle des
per­son­nels hos­pi­ta­liers ;
– 44. Permettre aux infir­miers de pour­sui­vre leur for­ma­tion jusqu’au niveau
master et déve­lop­per les pos­si­bi­li­tés d’évolution de car­rière par la voie de la valo­ri­sa­tion des acquis de l’expé­rience pro­fes­sion­nelle ;
– 45. Faciliter et accom­pa­gner la mobi­lité des per­son­nels et per­son­na­li­ser la
ges­tion des car­riè­res ;
– 46. Lutter contre la souf­france au tra­vail.

Extraits du rap­port (p 123 à 124) :

a) Mieux pren­dre en compte les dif­fi­cultés des métiers pour lutter
contre la souf­france au tra­vail

Les per­son­nels hos­pi­ta­liers médi­caux et non médi­caux, qui sont confron­tés
quo­ti­dien­ne­ment à la mala­die et, selon les spé­cia­li­tés, à la mort, font preuve d’un dévoue­ment remar­qua­ble au ser­vice des usa­gers. De ce point de vue, force est de reconnaî­tre que les chan­ge­ments fré­quents de règles et d’orga­ni­sa­tion sont sou­vent mal vécus par les per­son­nels hos­pi­ta­liers qui sont expo­sés à la dou­leur humaine.

Ainsi, la charge émotionnelle et la néces­sité d’assu­rer la qua­lité des soins dans un envi­ron­ne­ment tech­ni­que­ment com­plexe et chan­geant, en par­ti­cu­lier en raison de la réduc­tion de la durée des séjours, est par­fois dif­fi­cile à sup­por­ter par les per­son­nels au contact des mala­des. Le malaise res­senti par les per­son­nels hos­pi­ta­liers pro­vient sou­vent de chan­ge­ments impo­sés et réa­li­sés trop rapi­de­ment, sans une concer­ta­tion et une asso­cia­tion suf­fi­san­tes des per­son­nels. Aussi, le défi­cit de dia­lo­gue social et la ten­dance à l’inten­si­fi­ca­tion du tra­vail peu­vent géné­rer du stress et de la souf­france au tra­vail, voire des situa­tions de burn out.

Ces pro­blè­mes ne doi­vent pas être méconnus. Le déni ne serait pas une
réponse accep­ta­ble. Les ges­tion­nai­res des res­sour­ces humai­nes peu­vent au moins limi­ter ces désa­gré­ments et trau­ma­tis­mes, en met­tant en place des actions de pré­ven­tion et des lieux d’échange afin de libé­rer la parole et de favo­ri­ser la ver­ba­li­sa­tion des dif­fi­cultés. Cela permet sou­vent de réduire les pro­blè­mes de mal-être que peu­vent éprouver les per­son­nels.

La qua­lité des soins et la bien­trai­tance dépen­dent, en grande partie, du bien-être des per­son­nels char­gés de dis­pen­ser les soins et d’assu­rer les prises en charge. Lutter contre la souf­france au tra­vail et amé­lio­rer les condi­tions de tra­vail des per­son­nels doit donc, tou­jours, être une prio­rité.

b) Mieux asso­cier les per­son­nels hos­pi­ta­liers aux réfor­mes

Les évolutions de l’orga­ni­sa­tion interne des pôles et des ser­vi­ces, qui sont
sou­vent néces­sai­res pour amé­lio­rer la qua­lité du ser­vice rendu aux usa­gers, peu­vent com­pli­quer le fonc­tion­ne­ment des équipes soi­gnan­tes et affec­ter les condi­tions de tra­vail. Il est, dès lors, essen­tiel d’asso­cier, au maxi­mum, tous les per­son­nels à la démar­che de moder­ni­sa­tion et aux chan­ge­ments qu’elle sup­pose.

Car, comme l’a indi­qué M. Dominique Libault, direc­teur de la sécu­rité sociale au minis­tère de la santé et des sports, lors de son audi­tion par la MECSS : « On a cons­taté qu’une bonne orga­ni­sa­tion était due à une bonne asso­cia­tion des soi­gnants et des non-soi­gnants. Aucun pro­grès ne peut se faire sans les per­son­nels soi­gnants, et encore moins contre eux. Les pro­jets doi­vent être portés par des équipes médi­ca­les et béné­fi­cier d’un accom­pa­gne­ment admi­nis­tra­tif adé­quat. »

Le rôle des chefs d’établissement, des chefs de pôles et des chefs de
ser­vice ou d’équipe est de donner du sens aux évolutions et aux réor­ga­ni­sa­tions, afin de main­te­nir la moti­va­tion des per­son­nels. Il est également, lors­que des réor­ga­ni­sa­tions, voire des fusions, sont mises en oeuvre, d’assu­rer une poli­ti­que d’accom­pa­gne­ment social de la mobi­lité, par exem­ple.

L’action des diri­geants devrait aussi veiller à mieux asso­cier les
dif­fé­ren­tes caté­go­ries de per­son­nels, médi­caux et non médi­caux, soi­gnants et non soi­gnants, que l’on oppose par­fois et dont les inté­rêts ne sont pas tou­jours spon­ta­né­ment conver­gents. La même atten­tion doit être accor­dée aux dif­fé­ren­tes caté­go­ries de per­son­nels com­po­sant la com­mu­nauté de tra­vail qui anime les établissements, tant en ce qui concerne l’infor­ma­tion sur la ges­tion de l’établissement que le dia­lo­gue social ou la for­ma­tion pro­fes­sion­nelle.

Il est en effet indis­pen­sa­ble d’orga­ni­ser la concer­ta­tion et le dia­lo­gue
social sur les évolutions orga­ni­sa­tion­nel­les des établissements hos­pi­ta­liers publics, le par­tage d’infor­ma­tions et l’échange aux dif­fé­rents niveaux. Cela peut et doit être un levier d’amé­lio­ra­tion et d’effi­cience accrue.